Cách đây 2.500 năm, vua Pasenadi Kosala đã hỏi ngài Ananda một câu: “Thế nào là thân hành (khẩu hành, ý hành) mà các vị Sa môn, Bà la môn có trí quở trách” (Kinh Bahitika, Kinh Trung Bộ, tập 2). Ngài Ananda đã trả lời:
“Thưa đại vương, phàm thân hành (khẩu hành, ý hành) nào đưa đến tự hại, đưa đến hại người, đưa đến hại cả hai, từ nơi thân hành ấy, các bất thiện pháp tăng trưởng, các thiện pháp thối giảm. Thưa đại vương, thân hành (khẩu hành, ý hành) như vậy bị các Sa môn, Bà la môn có trí quở trách”.
Các hành động sai xấu không chỉ có ý nghĩa về mặt đạo đức. Ngài Ananda giải thích rằng các hành động “tự hại, hại người, hại cả hai” là các hành động đưa đến những quả báo đau khổ và vì thế là những hành động có tội với bản thân.
Hoạt động kinh tế suốt 25 thế kỷ kể từ ngày có đoạn đối thoại đó vốn còn chậm chạp. Các hành động phi đạo đức vẫn không thấy có hại ngay. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật thế kỷ XX đã tạo ra một biến đổi tận gốc rễ. Nó san bằng sự cách biệt trong việc sản xuất hàng hóa.
Một xí nghiệp ở một nơi hẻo lánh như Tây Nguyên có thể sản xuất một mặt hàng có chất lượng giống như ở New York. Như thế, muốn tạo ra một sự cách biệt về chất lượng thì thật khó khăn. Để có thể cạnh tranh trong một thị trường như vậy, người ta phải cần nhiều cố gắng. Ta hãy xem ví dụ ve hai công ty đang cố gạ bán hai loại nước tương A và B. Cách đây 20 năm thì chỉ cần mùi vị nước tương loại A hơn loại B thì loại A đã được chọn dùng. Khoảng 5 năm trước thì nước tương loại B đã có mùi vị tương tự loại A. Khi đó để nước tương loại A vẫn được chọn dùng các công ty phải sử dụng đến khía cạnh bao bì đẹp. Rồi đến gần đây, tất cả các loại nước tương đều có bao bì đẹp. Nước tương loại A muốn bán được lại phải tăng cường độ đạm. Rồi đến lúc nước tương loại B cũng có độ đạm tương tự. Quá trình cạnh tranh đã đến mức là các loại nước tương đều tương tự như nhau trên thị trường.
Bây giờ, để người tiêu dùng vẫn chọn nước tương loại A, người ta bắt đầu chú ý nhiều tới khía cạnh giảm giá và khuyến mãi. Một thời gian sau, nước tương loại B cũng làm tương tự. Người ta vừa phải đảm bảo chất lượng trong khi vốn hạ giá thành sản phẩm. Trong quá trình cạnh tranh như vậy, các yếu tố đạo đức dần dần trở thành yếu tố chính để khẳng định ưu thế mặt hàng của mình trong sự cạnh tranh khốc liệt. Sự phát triển thị trường cuối cùng dẫn đến việc người sản xuất phải tuyên bố tuân thủ các quy tắc đạo đức để tồn tại.
Các quy tắc đạo đức lại đóng vai trò lớn trong việc kìm hãm không cho các doanh nghiệp làm điều sai trái. Để sản xuất loại nước tương rẻ, bao bì đẹp, mùi vị ngon, các nhà sản xuất suy nghĩ theo lối cũ thực hiện nhiều biện pháp: giảm chi phí về lương bổng cho công nhân, chọn nguyên liệu rẻ, chọn quy trình sản xuất gây ra chất độc hại. Các quy tắc đạo đức được tuyên bố nhưng lại không được tuân theo, người ta nói một động làm một nẻo. Rồi lại có nhà sản xuất khác khai thác khuyết điểm đó của đối thủ cạnh tranh, công bố ồn ào trên phương tiện truyền thông đại chúng về ưu điểm của nước tương của mình, góp phần hạ gục đối thủ.
Các hành động “hại người, lợi mình” của nhiều doanh nghiệp trong thế kỷ XX vốn không thấy rõ hậu quả xấu của nó. Tuy nhiên, như ta đã thấy qua ví dụ trên, tình hình đã thay đổi. Với sự bùng nổ thông tin qua mạng intemet, một việc “hại người, lợi mình” của doanh nghiệp sẽ nhanh chóng được thông báo rộng rãi và dẫn đến ngay một “quả báo nhãn tiền”. Trong vòng vài năm đầu thế kỷ XXI, ta đã thấy các thị trường chứng khoán sụp đổ, nhiều công ty kinh doanh trên lntemet ra đời và chết yểu, CEO bị mất việc hoặc ngồi tù. Trong khi đó thì người tiêu dùng đòi hỏi rất cao ở các sản phẩm và không chấp nhận các sai sót. Các hành vi “hại người, lợi mình” càng tức càng không có chỗ đứng.
Cũng chính vì thế mà các công ty bắt đầu đặt vấn đề một cách căn bản hơn. Trào lưu mới phát triển rầm rộ là Quản lý bằng giá trị (MBV managing by values). Các công ty lập cho mình các tuyên cáo sứ mệnh (mission), tạo ra những giá trị đạo đức để thực hiện sứ mệnh. Ken Blanchard và Jesse Stoner trong cuốn sách Trực chỉ vào tương lai (NXB Trẻ 2005) đã mô tả quá trình thiết lập tuyên cáo sứ mệnh và tầm nhìn.
Các tác giả định nghĩa: Tầm nhìn chính là biết mình là ai, mình sẽ đi đến đâu và điều gì sẽ là ngọn đuốc soi đường dẫn lối cho cuộc hành tinh ấy của mình. “Biết mình là ai” có nghĩa là hiểu rõ mục đích của mình, mình sẽ đi đến đâu” là hình ảnh mình hình dung về tương lai. Và cuối cùng, “điều gì sẽ là ngọn đuốc soi đường” chính là những giá trị của mình.
Theo Ken Blanchard, để tạo ra một tầm nhìn có sức hấp dẫn, ta cần phải tạo ra: một mục đích có ý nghĩa, những giá tả rõ ràng và một hình ảnh về tương lai. Các giá trị đạo đức phải được thiết lập dựa trên các trụ cột CEOS (xem Quản lý bằng giá trị. NXB Trẻ 2005). C có nghĩa là khách hàng (Customers), E có nghĩa là (Employees). O có nghĩa là chủ sở hữu (Owners), nghĩa là các cổ đông của công ty và S có nghĩa là những người quan trọng khác (Significant Others). Như vậy, CEOS cũng gần với “lợi mình, lợi người” của Phật giáo.
Tuy nhiên, các diễn giải của Ken Blanchard cho thấy ngả rẽ so với Phật giáo. Đối với với Phật giáo thì “lợi mình, lợi người” là động lực, là đem khởi đầu là con đường và cũng là điểm kết thức. Nó là mục tiêu tức thời, mục tiêu trước mắt và cũng là mục tiêu dài hạn. Nó là tất cả. Còn đối với Ken Blanchard, cũng như nhiều doanh nghiệp, nó chỉ là “cột trụ” mà qua nó người ta đạt được cái “khác”, cái mà người ta “hình dung” (nghĩa là tưởng tượng ra) theo kiểu sương khói “Tôi có một giấc mơ rằng, một ngày nào đó, trên những quả đồi đất đỏ của tiểu bang Georgia,…”
Cách nhìn của một số công ty Nhật Bản có vẻ gần với Phật giáo hơn. Phương thức Toyota, một phương thức nổi tiếng mang tính toàn cầu đã nói tới một nguyên tắc gần giống như “lợi mình, lợi người”: Hãy làm tốt cho công ty cho đồng nghiệp, cho khách hàng và cho xã hội. Ta hãy xem ba sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ (xem Phương thức Toyota. NXB Tri Thức 2006):
1. Với tư cách là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng đồng và của nước Mỹ.
2. Với tư cách là một công ty độc tập, đóng góp cho sự ổn anh và thịnh vượng của các thành viên trong nhóm.
3. Với tư cách là một công ty thuộc Tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển chung của Toyota bằng cách gia tăng giá trị cho khách hàng.
Ta có thể thấy trong tuyên cáo này chứng có một “hình dung” nào cả, cũng chứng có danh từ mô nào cả. Trên thế giới đã có hàng triệu công ty và vì thế cũng có hàng triệu tuyên cáo sứ mệnh. Mặc dù thế, rất ít tuyên cáo được như của Toyota. Ta hãy xem sứ mệnh của Ford Motors:
1. Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành ô tô và các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ô tô cũng như trong các ngành non trẻ như hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính.
2. Sứ mệnh của chúng ta là không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cáu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem lại lợi nhuận hợp lý cho các cổ đông, những người sở hữu của chúng ta.
Công ty Ford nhấn mạnh đến việc dẫn đầu trong ngành ô tô. Họ cũng muốn sự phát triển ấy đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi nhuận cho cổ đông.
Tuy nhiên, việc dẫn đầu trong ngành ô tô chỉ là một việc làm đúng đắn nếu nó đem lại lợi ích cho cộng đồng và môi trường. Việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng chỉ đúng đắn nếu đó là các nhu cầu không có hại. Công ty sẽ không đóng góp gì cho xã hội nếu nó không làm những điều có thể nâng cấp sự phát triển của xã hội và của chính các thành viên trong công ty.
Nhiều nhà kinh doanh nổi tiếng bằng năng lực bẩm sinh và bằng kinh nghiệm của mình cũng lờ mờ thấy được nguyên tắc “không tự hại, không hại người, không hại cả hai”. Charles Koch của Koch lndustnes là một trong số 100 người giàu nhất thế giới. Theo Tạp chí Forbes, công ty của Charles Koch có doanh thu vượt mức 50 tỉ đô la và là doanh nghiệp tư nhân đứng hàng thứ hai ở Mỹ (xem Tư duy cao xa và hành động chừng mực, NXB Trẻ 2006). Ông là người chịu ảnh hưởng lý thuyết hành vi của Abraham Maslow, Koch nói: “Điều mà Maslow làm là đưa một ngàn người lên hoang đảo rồi thực hiện cuộc thử nghiệm tư tưởng xem họ tự tổ chức thế nào. Mặc dù ông ít nhiều là dạng xã hội chủ nghĩa, song cách họ tự tổ chức và hợp tác với nhau đã khiến Maslow kết luận rằng con người chỉ thực sự hưởng lợi khi làm cho người khác khá giả”
Đúng như Ken Blanchard nhận xét, các công ty có tiếng tăm trên thế giới đều nuôi dưỡng bốn cột trụ CEOS của mình. Ta hãy xem Toyota chăm sóc như thế nào cho khách hàng (C: customers) và cho nhân viên (Employees).
Jim Press, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc Toyota Motor Corporation khu vực Bắc Mỹ bàn tới dự án xe Lexus (Phương thức Toyota) đã nói những điều rất nhân bản trong việc chăm sóc khách hàng: chúng tôi muốn người lái có một cảm giác Lexus khác biệt vì muốn khám phá những khía cạnh mới trong chất lượng của việc lái, ở vấn đề này thì vỏ xe Lexus khá mềm. Và mặc dù khách hàng lái rất ngon còn chi tiết kỹ thuật của vỏ xe vẫn trong mức cho phép, chúng vẫn không bền như nhiều khách hành mong muốn từ đầu. Tôi nghĩ rằng có tới 5 – 7% khách than phiền về tuổi thọ của lốp. Đối với chúng tôi thì đây quả là một con số đáng kể vì thông thường chúng tôi chỉ xử lý than phiền ở dưới mức 1%.
Vì vậy, chúng tôi gửi cho mỗi chủ xe nào có lốp bị mòn nhanh, một phiếu (coupon) để họ được bồi hoàn 500 đô la và xin lỗi khách hàng về những bất tiện từ việc mòn lốp sớm này. Nhiều người trong số khách hàng này thậm chí đã lỡ bán chiếc xe rồi. Cách mà bạn đối xử với khách hòng mặc dù bạn không nợ họ điều gì, giống như cách hành xử trước một người không có khả năng chống trả, chính là một thể nghiệm cao nhất về nhân cách.
Dennis Cuneo, Phó Giám đốc phụ trách sản xuất của Toyota Bắc Mỹ đã nói về yếu tố xây dựng lòng tin nơi nhân viên (E: Employees):
1. GM (General Motors) gặp khó khăn trong việc bán loại xe Nova vào giai đoạn 1987 – 1988 và họ cắt giảm đơn đặt hàng với chúng tôi. Nhà máy chúng tôi phải cắt giảm sản xuất và hoạt động ở mức 75% công suất nhưng chúng tôi không hề cho ai thôi việc.
Cuneo nói tiếp: GM đóng cửa nhà máy Norwood của họ tại Cincinnati… Một vài người của GM sau này nhớ lại: tại đây chúng tôi thực đã cải thiện được hiệu suất… và rồi chúng tôi đã làm gì? Chúng tôi đóng cửa nhà máy Norwood. Thế thì khi mà bạn yêu cầu mọi thành viên trong dây chuyên làm việc 100% công suất, tìm tòi suy nghĩ để tạo thêm năng suất, đổi lại họ được những gì? Nếu đổi lại họ nhận được một đồng lương hàng tuần nhưng dễ dàng bị sa thải mỗi khi chúng ta bị suy thoái thì thật khó mà tạo dựng được lòng tin và sự kính trọng mà bạn mong muốn. Bạn không thể chỉ nói suông mỗi ngày rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất, bạn còn phải chứng minh đều này. Nguồn khác nhìn vào những gì bạn làm chứ không phải những gì bạn nói.
